昨天一篇名为《业绩下滑、战略迷失，什么导致联想“失去的五年”?》的文章刷屏了，文章洋洋洒洒把联想最近五年的得与失剖析了个透透彻彻，坤鹏论认为，联想的没落最大的原因在于人，因为企业是人做的，战略是人定的，决策是人下的，所以怨不得任何外部因素。
坤鹏论前些天曾经写过一篇文章，其中特意提到了中国企业的一大问题，那就是创始人太把自己创办的企业当孩子，爱他护他宝贝着他，一直舍不得放手，自然就造成了企业总也无法长不大，企业核心高管总也无法长大，所以中国的企业一时辉煌可以，但长久耀眼很难。
联想的创始人是IT教父柳传志，一位令人无比敬仰的老人，但他一样没有摆脱对联想的母亲情节，迟迟不愿意让孩子离开自己的怀抱，迟迟不断奶。
这造成，联想虽然也是国际大公司，但自柳传志之后，再无与联想品牌可以划上等号的CEO，联想依然是柳传志的联想，而不是杨元庆的联想。
纵观历史，凡是皇帝背后还有强势太上皇或是太后垂帘听政的朝代，往往主弱，国不兴，官员结党，拉帮结派，官僚盛行，治企业如治国，杨元庆的处境也是一模一样，联想自然也摆脱不了不兴的宿命与轨迹。
“联想是一个很好混的地方，在很多方面它与老式的国企没什么两样。甚至可以把它比作一家庞大的疗养院。在这里，你只要不犯大错误就被认为是功德圆满，而如果你学会太极拳并用它来巧妙化解各种落到你头上的事情，你肯定会活得更风光!”一位联想的员工曾这么说。
“将主要责任推到下属头上，万一遇到问题，按照联想的惯例，进退都有保障。”一位前联想管理人士如此说。
还有研究联想多年的专家这样说到，为了使团体具有战斗力，联想发展出了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，但是，这个以建班子为核心的管理方式最终会演化一种以班子为中心、惟班子是从的文化，这些班子里的人接下来又成立他们自己的班子，依此类推，整个公司就会形成一个个纵向班子，派系自然就形成了。柳传志也曾认识到了这一点，并将派系问题看作企业的“癌症”，但终究仍未能避免。他不得不采取分拆联想的办法来留住郭为和杨元庆，本身就很能说明问题。
有媒体曾报道称，甚至在接班人的挑选上，私人交情居然成为柳传志作出选择的决定因素。柳传志曾说：“杨元庆像我。”据说20多年前柳传志给杨元庆写了一封“肉麻情书”。在“情书”里，他这样形容选择接班人的条件：选择接班人就犹如找女朋友，既要选择长得漂亮的，也要选择爱自己的，如果对方漂亮，但不足够爱自己，又有何用?
这封信看似无厘头，却透露出柳传志的真实想法：一、接班人一定要有能力，二、接班人一定要能继承创始人的理念和想法。从中可以看出，忠诚和传承是第一位的，能力是第二位的。杨元庆在这方面结合得最好，理所当然成为柳传志的接班人。
上行下效，联想高层也继承了这样建班子的思路。
而在《业绩下滑、战略迷失，什么导致联想“失去的五年”?》一文中这段讲述也充分说明了派系斗争到了拿企业运营当武器的荒唐境界：“如果A产品是负责运营商市场的冯幸规划的，即使负责开放市场的曾国章卖了不少A产品，业绩也不算在曾的下面;如果一个产品是曾国章规划的，不是冯幸规划的，那么这个产品也会受到限制，不能进入联想所有的渠道。”
在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。有媒体这样评价。想想看，语录是何等高度，最少也是领袖级的!
当然，企业没有问题不可能，解决企业问题最好的办法是发展，是创新，是不断地更新换代，朝气蓬勃，但柳传志在联想大如天，谁也走不出他的这片天，而柳总也在无意识中一直撑起着这片天。
2004年，联想集团收购IBM的PC业务，柳传志辞去联想集团董事长职务，说是“主动把舞台让给年轻人，让他们有机会大展拳脚”，犹如“心爱女朋友”的杨元庆上位，柳总算是退居二线。
但真相是这样的的吗?
正像媒体所报道的那样：“柳总从来就没有退居过二线，包括联想集团在内的联想控股旗下公司所有的重大决策最后真正拍板的肯定还是柳总。柳总是当之无愧的中国企业教父，即便是在全球范围内，有他这样的战略眼光和格局的企业家也不多。”
但在柳总退居二线的这段时间，联想经营每况愈下，2009年柳传志不得不重出江湖，出任联想集团董事长职务，重振联想雄风。
以上这些文字是在称颂和讴歌柳传志，但对于联想来说，他的不离不弃不放手，最终使得联想和联想的管理团队们被那根牢牢攥在柳总手中的线控制着。
令坤鹏论难以理解的是，一个CEO居然将一个年盈利几十亿的企业带到了亏损，不管有什么理由都应该下台，但柳传志却表现出了伟大母亲的胸怀，不仅亲自出来帮着收拾残局，然后在2011年再次把联想交给杨元庆，这简直是溺爱到极点直至缺失了企业家基本的果断和决绝。
正像文章所说，联想这五年不断出错，对线下和互联网渠道的崛起视而不见;目睹小米等重视用户体验的互联网手机公司纷纷崛起，不仅技术和产品创新依旧缓慢，而且还盲目自大，在2012年秋天的一次内部高管会议上，刘军送给每位管理者一包普洱，然后一边喝茶一边很自豪地吐槽起小米，说小米即使呼声很大也就几百万销量，肯定是联想的手下败将;内部管理也缺乏自我批判精神和快速反应机制，错失关键机遇。
今日的果，都是昨日的因，现在的联想管理层有没有错，肯定有，但最大的因还是柳总当年种下的，这些因曾经让联想异军突起，但时代在改变，企业在改变，市场在改变，环境在改变，对手在改变，而这些因反而积累成了负累，拖住了联想的脚步。
比如柳传志语录中除了“管理三要素”、“贸工技”(奠定了联想重营销，轻科技的基因)外还有两条影响深远。
一是“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”
二是关于什么事能做的一般原则，“没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”
一位对联想研究较深的专家认为，这两条语录实际上潜含着一种求稳的基调，这在联想创业初期动荡险恶的环境中发挥了重要作用，使联想在总体上走了一条比较顺的路;但它在总体上是排斥风险和不确定，尤其是当联想业务发展到一定数量级后，大多数企业家都有的守业心理会加剧它的这种倾向。
这似乎可以解释，为什么联想在不断的变化中总是慢半拍，比如：互联网;比如：移动互联网; 比如：智能手机。
这种策略取向固然可以使公司少冒风险，在稳健的状态中发展，但“柳传志追求稳妥可见的成功无可厚非，不过也许他真的可能就此失去成为伟大的机会。”
与联想柳传志形成鲜明对比的是步步高段永平。
2001年，段永平对步步高进行了股份拆分，成立了三家相对独立的公司。在其的牵头下，出资3000万成立了OPPO品牌，陈明永成了OPPO的CEO。vivo则是步步高通信负责人沈炜2011年成立的品牌，这两家公司既有共同的基因，又是竞争关系。
2002年，40多岁正值壮年之际段永平退居幕后，直接移民到美国，做起甩手掌柜，陪伴孩子，享受生活，在看到了一本巴菲特谈投资的书后，决定杀进股市，开始专注投资与慈善。用他自己的话就是“只是每年回国两次参加步步高的董事会。”
结果!
OPPO和vivo很成功!
段永平在投资领域，也做得风生水起。
当年在网易最缺钱的时候，段永平入注2000万美金。几年以后，随着网易在NASDAQ上市成功，股价上涨50倍以上。段永平的这一笔投资就净赚10亿美元以上。
段永平还有大量别的投资，搜狐，新浪等中国概念股也是其投资对象。据段永平自己说，过去几年他在美国炒股赚到的钱，比此前他在国内做十多年企业赚的钱还要多得多。
据业内传闻，段永平很可能是中国隐形的首富。
这才是真正的人生赢家!
两相对比，让坤鹏论想起了幼儿教育中一句名言：放才是对孩子最大的爱!
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