当前，金融控股公司的出现有力地提升了金融服务水平，为中国金融业发展注入了新的活力，已经成为金融业的一种重要组织形式。
一般情况下，金控公司是以控股形式存在，以股权为纽带，通过在银行、保险、证券、基金、信托、金融租赁、资产管理、担保以及财务公司等各类金融企业中参股控股，从而持有多元化金融牌照的公司。
可以说，金控的存在是一种历史的必然，其中规范优秀的金控公司具有较强的组织竞争力。在宏观层面上：第一，金控通过多种牌照可以满足客户多元化的金融需求;第二，金控通过集团总部层面的多元化、子公司的专业化，能够更有效地隔离和防范金融风险;第三，综合化经营是国际金融发展的主流，金控是金融机构打造全球金融竞争力的重要抓手;第四，金控业态的快速发展推动了我国金融监管改革进程，在一定层面上促进中国金融治理能力的提升。
在微观层面，也就是金融控股公司自身发展上，金控公司如何探索积极、渐进、稳健、规范的发展之路，实施有效管理并满足行业监管要求;怎样建立风险平衡的经营管理机制和运行机制，从而形成经营管理的合力，提升公司价值，这些问题都值得深入研究和探讨。高通盛融金控结合自身的实际情况，探索金融控股发展战略的新路径，认为未来中国金控公司的发展模式和战略应该从以下几个维度进行思考：
一、战略布局
金控公司都有追求规模经济和范围经济的共同目标，然而实现途径各有不同。这就需要加强战略规划，明晰发展方向，以发展战略统领公司的各项工作。但由于发展基础不同，所面临的问题不同，每家金控公司的战略应具有自身特色。其中非常重要的一点就是厘清业务边界。
金控公司发展讲究业务多元化，但金控业务的多元化，并不是简单的“大而全”。业务的多元化发展要有取舍，应该集中优势，做精做深某几类业务、某几个市场，然后再以点带面，用先发优势引领后发优势，逐步拓展业务的边界和深度。
所以，高通盛融金控认为，金控公司总战略应对公司内部业务发展的层次、结构、关系进行界定。比如要明确金融与实业的关系及各自定位，要明确子公司业务领域的划分和关系，总之就是通过对业务边界的确定和划分，在不断推进金融综合经营下的利益最大化这一战略目标指引下，做到“管理可控、财务有赚、文化能聚”。
二、治理模式
当前，金控公司的治理越来越成为融公司治理、业务管理、风险管理于一体的综合治理，其总体任务是服务于多元化的金控公司业务发展。可以说，探索“中国特色”金控公司治理模式，是中国金融业发展和改革的重要任务之一。
高通盛融金控认为，要积极探索在党组织的领导下，围绕业务经营，由股东大会、董事会、监事会、高级管理层依法行使职权，开辟有效管理的路径。可重点考虑按照以下标准加强金控公司的治理结构建设：股东大会、董事会、监事会、高级管理层的有效制衡和良性互动;依赖规则制度的力量而非人治的力量进行管理;总部要为子公司提供有效的公共服务，真正降低经营成本，而不是降低效率，起阻碍作用;集团内各子公司间建立科学合理的内部计价体系，促进资源共享和组织协同;有效的防火墙制度，规范关联交易;科学的公司内部资本配置机制和财务核算体系。
总之，在总部层面，要做到集权有度，分权有序;明确各专业委员会职责及人员构成、议事规程和决策流程，提高决策效率;明确母公司、子公司职责和权限划分，建立有效的激励和约束机制。在子公司层面，要在完善产权制度基础上，解决好所有者、经营者和监督者之间关系，从而形成权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的治理体系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化。
三、协同效应
金控公司比一般的金融企业更需要协同，不同业务板块及母子公司、子公司之间协同发展，是金控公司的又一特色和核心竞争力。高通盛融金控认为，金控公司要发挥提供综合金融服务和具备多元化经营战略等优势，最关键的因素是公司内部能够有效发挥协同效应、母公司和各子公司协同发展。
金融控股各子公司并非纯粹的单一经营，而是彼此之间紧密配合，共同从事多种金融及相关业务，发挥在品牌、经营战略、营销网络以及信息共享等方面的协同优势，从而提高公司整体利益的实现。
金控公司多元化发展趋势和战略的选择性特征之间形成了管理过程中的资源约束。因此，金控公司战略管理必须经常面对“权衡”、“取舍”。高通盛融金控认为，金控公司要将利益作为线索和“抓手”，通过各种方式、手段和机制来促进利益相容。首先，金控公司在行业与业务选择时，要将协同管理作为一项重要的选择指标;其次，运营过程中，在建立严格的防火墙和加强风控的前提下，积极推动不同业务板块之间的衔接、支撑和互补作用，促使金控整体效益与客户价值的最大化。最终，通过协同管理和合作，降低整个公司的经营成本，并依托资源共享、联合销售等来实现跨行业、多领域的综合经营收益。
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