猛烈竞争下 互联网企业如何才能生存？

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纵观中国经济市场，在移动互联网到来之后，很多品牌企业衰败，新型企业崛起!各个行业的新企业如同雨后春笋，让老企业招架不住，iPhone的崛起，让诺基亚手机衰败;美团，饿了么的崛起，让团购网站衰败;微信的崛起，让QQ衰败。移动互联网时代的到来，让拼多多在电商红海中也能杀出一条道路来，抖音在短视频领域有自己的一片地，手游开始发展得火热。

那么在这么猛烈竞争的环境下，企业该如何才能生存下去呢?

要说到猛烈的竞争，我们要说到千团大战，而为什么在这次竞争中，美团能够脱颖而出呢?美团不是做得最早的，更不是融资最多的，为什么只有它赢了?

美团CEO王兴说：“与其更好，不如不同”，不要跟巨头正面直接竞争，试图用自己的效率、战斗力去掀翻巨头是不可能的。必须找到属于自己的那个战场，跟巨头错位竞争。

美团认为电商可以分为实物电商和生活服务电商，阿里只做了实物电商，没有做生活服务电商。这是一个与众不同的视角，他们从这个角度上看到市场机会，是一个重大的边界突破，在原有电商巨头垄到天的地方，他另辟蹊径，指出还有一个很大的区域是生活服务电商。

生活服务是非标商品，需要细节运营，是毛利率极低的苦活、脏活，往往是巨头们看不上眼的业务，但其实市场足够大。虽然说毛利低，但是可以做到很大的规模，可以做到全国。

在创业初期选择错位竞争，是美团活下来并且做大的关键点。事实也证明，大多数做实物团购的网站不是被美团打死的，而是被淘宝的聚划算拖死的。

在一片红海中找出本地生活服务团购这片蓝海，错开跟巨头的竞争，团购只是他们本地生活服务的一种方式，当这种方式不好做的时候，他们又跳转到了外卖这个巨头不做的本地生活服务。

在跟携程的战争中后来居上，最重要的原因正是因为这横切的一刀。携程的用户对象主要是去到异地城市的商旅人群，而美团则看到，特别在低端城市、低端酒店里边，有接近一半人群是在本地住宿的。这个定位就避开了携程、去哪儿、艺龙等对手们。

在电影行业的竞争，美团行业错位进入，从客户人群进入，低价电影票，方便订购电影。后来成立了自己的电影公司，猫眼影业。

总结美团在猛烈竞争中生存的方法：抓住大众市场、错位竞争，低端颠覆。

一个企业到了一定体量之后，能不能实现一次又一次由内而外的创新?我认为在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立了破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。

再说下海底捞，说到海底捞我们想到的是火锅。从餐饮的行业角度上来说，这是餐饮这个大行业里的一个支，但是这个支点也成为了海底捞的那个“一”:当产品标准化能够满足较高要求之后，就有底气翘起了海底捞“神一样的服务”;

第二步，在2007年，海底捞淘宝、天猫网店建立，通过需求侧来打通线上渠道，夯实餐饮主航道，从餐饮延伸到了跟火锅核心产品相关度高的调味料产品，如火锅底料，火锅蘸料，甚至是后面的调味料、拌饭酱等，从火锅这个独立的品类升级到了烹饪调味品;

第三步，跳出餐饮的思路，基于自身餐饮业务在烹饪调味品的品牌积累，推出预包装产品，进行分形探索，从调味品延展出了预包装产品，比如自热火锅，自热酸辣粉，方便螺蛳粉等等，从餐饮切入到了零售(从“海底捞天猫旗舰店”更名为“海底捞调味料”就可以略见其野心);

第四步，分形出预包装产品后，调味品等预包装产品夯实了餐饮业务：通过线上渠道的品牌建设，来进一步打通到大小超市、便利店、微商、微店等多渠道覆盖，使得品牌曝光度进一步扩大，而同时，线下门店也进一步反刍预包装产品的流动，促成价值流动性的运转。

1.打通火锅相关调味品，预包装产品线上线下零售，扩大品牌渗透;2.营造海底捞社交圈，打造成星巴克那种第三空间;3.将海底捞的用户极致服务拓展到其他服务行业，形成海底捞服务体系。

海底捞服务体系，通过线上线下零售、社交、拓展服务、服务体系平台化打造海底捞生态系统。

那么值得思考的一个问题是，在餐饮行业中，从一个品类，到另一个高相似度的产品，打破餐饮的思路局限延伸去做零售，是否是餐饮的一个趋势?个人认为是，而且是未来几年内餐饮实现弯道超车的一个重要关键。

我们再来分析一下阿里

第一步：全球批发贸易市场-阿里巴巴B2B

阿里的第一步是最初创建的整合供应商和采购方的B2B网站。

第二步：淘宝网B2C

阿里的第二步是从整合商家与消费者的购物消费平台淘宝网，为消费者提供既有参与感又个性化的购物体验。甚至战胜了eBay购物网站，在夯实2B的主航道同时，通过供给侧升级赋能给个体户和小企业，为商家拓展更多的业务渠道。

第三步：分形探索

继淘宝之后延伸出了很多新的业务领域，包括阿里旺旺、支付宝、淘宝大学、速卖通、聚划算、天猫等等。后来12年阿里调整组织架构将业务分成淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七个事业群。

第四步：分形中长出第二曲线而阿里通过不断的赋能分形出很多其他业务，比如：通过购物网站积累的信用体系变成了芝麻信用;购物网站积累了支付能力变成了支付宝，支付宝夯实了2C业务，同时供给侧升级，从淘宝中选出优质品牌产品，致力于为消费者提供更优质购物体验;购物积累的物流能力赋能分形又变成了菜鸟网络。

克里斯坦森在《创业者的解答》中说，顶级CEO有一项长期责任：领导开发一项我们称之为破坏性创新引擎的流程，通过这个流程，可以反复成功地启动成长业务。

这就告诉我们，在猛烈竞争下，企业要想生存下来，就要分形创新引擎，不断创新，反复启动成长业务，所以说创业是一条不归路，因为我们不能松懈，要一直努力。

最后，感谢大家的点评和浏览!

作者：易拥 深圳行业研究师，连续创业者，恳请大家关注本人微信公众号，勘阅拙文，点评指导。主要包含创业感悟、行业观察、读书笔记。

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