文/东方亦落
昨日，TCL集团发布公告。公告显示，小米集团在1月4日通过深交所在二级市场购入TCL公司的65168803股，以占总股本的0.48%的资金入股TCL集团。对此，TCL董事长李东生和小米CEO雷军均在微博上予以证实。
从两个人的措辞中，可以感受到两家企业对于此次合作不同的侧重点。 李东生侧重的是“中国制造业的转型升级”，而雷军侧重的是“小米做强大家电业务”。其实任何两家企业“牵手”、“联姻”的目的都不“单纯”，必定是因为这种合作的背后存在着能够惠及自身的因素，尤其是对小米和TCL这种表面上看起来关联性不强的企业更是如此。
为什么说看似没有关联?在TCL剥离了家电业务之后，就仅仅保留了旗下的面板和材料业务，而小米则是众所周知的以智能手机、智能硬件与IoT平台为核心的互联网公司。那么这样的两家企业“牵手”是想要达到一种怎样的效果呢?
一、剥离家电业务积极转型，“中年危机”的TCL想跟上潮流
其实这次合作并不是突然而至。去年12月，小米就已经与TCL集团签订了战略合作协议，合作的目的是联合研发电子信息核心高端基础器件一体化与智能硬件，创新下一代智能硬件器件技术的应用，建立基础、高端及核心技术领域的相互合作与联合投资，从而催生创新智能产品。
也是在这个协议签订的同一个月之内，TCL宣布了一个令人颇感意外的消息。拟以47.6亿元向TCL实业控股(广东)股份有限公司转让消费电子、家电等终端以及配套业务。这意味着TCL集团彻底剥离家电业务，保留的只有材料与面板业务。
关于这一举措的原因，TCL表示，作为A股上市公司，长期因家电业导致股价整体被拉低。而手机业务与家电的营收规模虽大，但毛利率却没有多少，而得以保留的面板业务则与之相反。根据TCL集团公布的2018年上半年财报显示，旗下的面板公司华星光电占TCL集团营收的23.32%，净利润占比接近80%。
在外界看来，这更像是诞生已有38个年头的TCL解决“中年危机”的方法。 人到中年尚不能避免危机，何况一家大企业?在剥离看似风光的家电业务的同时，TCL也在其他方面逐渐改变着。
早在2014年8月，TCL集团就提出了“智能+互联网”的战略转型方向。TCL将这个转型称为“双+”战略，表示要将智能家电做成用户接入互联网的终端，在云端服务器建设丰富的娱乐、教育、医疗等生活服务内容。在5年内建立起“双1亿(1亿活跃家庭用户+1亿活跃移动用户)用户群，使用户的付费习惯从“为家电付费”过渡到“内容付费”。
即使放到今天，TCL这个战略也算得上是十分前卫了。然而理想和现实总有差距，在此之后，TCL的业绩在2015年和2016年大幅下滑，而彩电与手机业务也相继亏损。虽然面板业务让TCL在去年的业绩有所提升，但整体利润依然未能达到2014年之前的高峰。
可以看到，几年时间过去，TCL的利润依然要依赖于硬件产品。 而从一系列动作来看，TCL就像是一个想要努力解决危机的中年人。一方面要舍弃一些表面上带着光环的“累赘”，不让自己囿于“舒适区”。另一方面又努力与互联网、智能等新鲜事物“接轨”，希望能跟上这个时代。
那么在这种思想的引导下，与“年轻”的小米多多“亲近”自然是大有裨益。 尤其是TCL在5年前就有向互联网和智能方面“转型”的“执念”，但在这方面又“有心无力”。而小米强大的研发和设计能力、在互联网方面先进的思维以及丰富的经验，能够给面临“中年危机”的TCL注入活力。
虽然是小米入股，但是受益方绝对不单是TCL。 就像李东生微博里提到的“战略携手”。既是合作，“年轻”的小米必然也能从老牌的TCL处得到许多益处，尤其是能给小米侧重的大家电业务提供强大的助力。
二、“年轻”的小米想发力“大家电”，有TCL助力胜算更大
去年9月，小米进行了上市之后首次架构调整，主要针对小米集团的认识划分和业务架构。除了对元老和高管划分调整之外，小米也将原本的电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个大业务部进行细分，保留电视部门大体不变，其他的部分调整为智能硬件部门、笔记本部门和IOT平台部门，并且还成立了4个互联网部门，负责小米互联网中的各个环节。
这次调整一方面是为了工作效率更高，另一方面也反映出小米对互联网、智能等方面的业务的重视。
纵观小米近些年的发展历程，总体而言还是顺风顺水的。智能手机方面稳步前行，互联网与IoT方面的业务也在迅速成长，又逢顺利上市，所以此时做出调整也是比较合理的。不过，想要往大家电方面发展，如果单靠小米自身的力量，可能就不能再这么一帆风顺了。虽然表面上看小米在这方面的状况还算不错，可这当中其实是存在着隐忧的。
如果说小米大家电近年来的代表产品，非电视莫属。 今年8月，小米电视负责人王川在小米电视战略发布会上宣布，2018年第二季度小米电视出货量全国第一。今年双十一，小米电视在京东、天猫、苏宁三大平台销售额均为第一。从2013年第一代小米电视诞生到2018年，小米用了5年跻身于中国电视市场的第一梯队。
那么小米电视成功的最大因素何在？其实与小米早期在智能手机方面的策略如出一辙，即高性价比。 王川曾公开说过：“小米电视定价多少不赔钱，就定价多少”。在如此低的标准之下，用户可以看到一台65英寸的小米电视售价仅为3699元的情况。
这种模式实质上就是“硬件+IoT+互联网内容服务”。先将智能硬件以低价出售吸引用户，在此基础上搭载在线增值服务的移动互联网平台，通过客户端服务使用户流量得以转化，从而达到变现目的。
尽管小米电视依靠这种模式取得了一些成果，但也并不是百试百灵。 小米在低价出售硬件的同时，也受低价策略所限，阻挡了小米电视进入高定位、高利润的电视市场。而且虽然小米性价比高，但与中高端品牌相比，初始成本带来的品质差距还是客观存在。比如相同尺寸的高端品牌电视与小米，一个定价过万，一个仅售千元。但是前者的质量比小米好，所以对于不把性价比作为重要购买因素的中高端用户而言，小米并非首选。
为什么说这种模式存在隐忧？其实流量、低价、服务盈利等特点，让人很容易就联想到当年的乐视电视。 乐视是中国首家进军电视行业的互联网公司，当年也是靠这些策略获得超高销量，2016年，乐视超级电视总销量超出54.9万台，打破中国电视市场多项销售纪录。
低价模式打开市场之后，乐视开始在硬件基础上推行其内容、应用方面的服务项目。乐视视频、乐视影业都在齐头并进，《芈月传》、《太子妃升职记》等都在乐视独播，收视率也是异常火爆。
然而靠这种类似于“烧钱”的模式取得的胜利终究没有维持太久。不久之后乐视爆发供应链钱款危机，电视机销量大幅下滑，走到了如今人尽皆知的结局。究其原因，乐视想以“乐视生态”模式取胜，然而生态尚未成熟，看似热火朝天实际非常脆弱。
虽然小米和乐视的情况并非一模一样，但都缺乏对供应链、生产环节等的把握，都希望以“生态”、“服务”出奇制胜，也都同样迅速获得成绩，所以二者还是有可比性，小米应该从乐视电视的失败中吸取一些经验。
其实“小米模式”真的很有一套，高性价比、高效新零售渠道以及物联网应用场景体验让小米在传统的家电行业迅速获得位置。但是这种模式并非无往而不利，2015年小米曾推出带有USB插口的插线板，仅售49元。但行业中的老品牌“公牛”的市场份额却不断提升，其中最重要的原因就是公牛拥有自己的基地、强大的供应链和研发能力。插线板产品安全第一，低价并不是用户的首要考虑因素。
从这里能够看出“小米模式”在家电行业的缺陷，那就是缺乏渠道与研发能力等方面的优势，也就是行业基础不够扎实。即使靠一些手段一时占了上风，最后可能也还是赢不过老牌家电企业。
因此，入股TCL对想要在家电行业“大展拳脚”的小米而言也是至关重要的一步。 作为老牌电视企业的TCL拥有丰富的生产经验、成熟的供应链以及深耕多年的坚实基础。与TCL合作能够强化小米的代工资源与供应链等薄弱环节，为小米进军家电市场提供极大的助力。
就拿电视面板来说，这是电视中占比最高的器件，占到电视成本的40%~50%。而面板定价全球市场统一，下游电视厂商根本没有话语权，更别说像小米这样的互联网公司了。但与TCL合作就不一样了，TCL舍弃了家电业务，就保留了面板和材料。如此一来，双方更可谓“珠联璧合”。
总的来说，小米入股TCL就相当于一家年轻的、充满活力的企业给一家出现“中年危机”但实力雄厚经验丰富的企业注入了一针“强心剂”，使得TCL可以更好地实现自己心心念念的“互联网+智能”的转型策略，在新兴市场中获得一席之地。而小米则可借助TCL的各种有利条件，实现自己打入大家电市场的愿望。
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