在研究“产业互联网”的过程中，发现“抗周期”是所有产业发展过程中必须正视的核心问题。
如果一个产业或企业的顶层设计及商业逻辑未能按照“抗周期”的核心思路进行设计并坚定信念执行，很容易在不同的“周期”发展中受到竞争环境、消费市场和资本市场的影响，导致一个产业和企业的发展瓶颈，严重则使产业和企业衰退。
一个产业和企业无法有效地“抗周期”，于是就有了 “企业生命周期”的理论体系。
只是随着技术的进步，互联网平台的出现让“企业生命周期”的理论体系受到了挑战，并引发了企业“边界”的讨论和企业“蜕变”的理论体系。
通过对王兴在美团上市和近期市值突破5000亿港元，仅次于腾讯和阿里，仍然谦卑地向亚马逊和华为学习他们的“抗周期”方法论。
本文根据王兴在公开场合的演讲和内部信，并结合对企业生命周期及经济、技术和文化周期的深度研究。
试图理解和共同学习这些优秀企业的“抗周期”方法论，让更多企业能够共同参与进来，了解如何“抗周期”，让企业能够在每个不同的“周期”都一直保持高速增长。
三个维度的周期
我们非常熟悉“经济周期”这个维度，经常能听到关于经济复苏和衰退的分析。例如日本经济现在仍然处在衰退期，不见复苏的迹象等等。
经济周期的出现是一系列特别复杂的结果导致的，这是就不过多深入分析。但一家规模化的企业都必须地深刻认识到，无论发展到什么规模、处于什么阶段，都无论左右和轻易改变“经济周期”。
从亚马逊和华为经历的“经济周期”来分析，会发现这两家企业都经历了多个“经济周期”却没有被“经济周期”的好坏所影响。
不是说经济环境好，他们的股价和市值就会更高；经济环境不好，他们的股价和市值就跌至谷低。
不受“经济周期”影响成为这两家企业的共同点。美团上市不到两年时间在资本市场的表现，似乎也正在不断向这些优秀的企业看齐。
亚马逊市值20年来一直稳步增长并在2018年突破万亿美元市值，在过去五年中上涨了450%，过去十年的回报率为1700%。
自2014年10月以来，标准普尔500指数ETF SPDR上涨了65%，而Facebook、苹果、Netflix和谷歌的回报率分别为146%、125%、315%和116%。
10月18日，美团点评（03690-HK）股价报收92.75港元/股，总市值达到了5380亿港元，约为685亿美元。
在美国东部时间10月18日，美股收盘后，百度市值约为361.6亿美元，拼多多市值约为388亿美元，京东市值约为436.6亿美元……
同日，沪深交易所联合发布公告，明确同股不同权公司将纳入港股通交易，28日起实施。这也就意味着，大陆投资者自今天起可以通过沪港通及深港通进行美团股票的交易。
在美团的发展历程中，在初期并不是实力最强大的一家，在中期同样面临巨大的竞争压力，在上市前期仍然有资本、竞争对手各种不看好的分析和判断，在上市后同样面临着股价下滑的压力。
据华为发布的2018年财报显示：2018年华为营业收入7200亿元人民币，同比增长19.5%，净利润593亿元人民币，同比增长25.1%。
如果以营收来评估，华为估值约为13000亿元；如果以利润来评估，华为估值约为4400亿元。
当然，我们注意到华为的估值还不到华为2018年7212亿人民币收入的两倍（今年上半年其收入更是超过了4000亿人民币），且远远低于收入加起来还不及它的阿里（市值3.26万亿）和腾讯（市值3万亿）两家。
这可能与它一直被视为一家硬件公司有关，不像互联网企业有着极高的市盈率、市销率，很多分析师认为华为真正的价值显然被低估了。
除了“经济周期”之外，另外一个很重要的“周期”维度是“技术周期”。 例如从互联网技术到移动互联网技术，从PC时代到智能手机时代。
“技术周期”对一家企业乃至一个产业的影响越来越具备颠覆性，也能够因此产业新的伟大的企业。
现阶段，一家规模化企业已经能够很好地适应“经济周期”影响并持续发展，还需要适应“技术周期”带来的变革和影响。
许多规模化的大型企业经历了最少两个“技术周期”，这两个“技术周期”让许多知名的规模化企业破产并消失，例如著名的“柯达”和“诺基亚”等，他们的倒闭均与技术变革有着紧密的关系，而非“经济周期”的直接影响。
最后一个常常被忽略的则是“文化周期”，这个对经济和企业影响最深远的当属欧洲的“文艺复兴”。
例如在中国出现“哈日、哈韩、二次元、网红、宅文化”等主流或非主流文化对经济和企业的影响，并且某种文化导致的意识形态和行为大范围流行和发展同样呈现出“周期性”的变化。
像“哈日、哈韩”文化出现了像“韩都衣舍”这样的品牌，“二次元”文化出现了“三只松鼠”，“网红”文化则让如涵得以受益。
作为像美团定位精准解决“吃”为核心问题并向整个“生活服务”类目发展的平台，以及亚马逊这样的综合实物类电商平台和华为这样的硬件产品公司来说，如何在平台的产品和体验符合“文化周期”的变化，使其影响降至最低并持续发展将成为一个重要的课题。
“经济周期、技术周期和文化周期”这三个维度的周期性变化不断影响着一个产业和某一家企业的发展和变化。
如何“抗周期”并形成方法论已经逐渐成为一个产业和某一家企业能够不断保持高速增长的关键。
商业模式顶层设计和核心价值观和思维
商业模式的顶层设计是其中一个重要的方法论之一，主要是其核心价值观和思维。
“利他、关注自身和用户而非竞争对手、资本市场” 是这三家乃至更多优秀的规模化企业在商业模式顶层设计中的核心价值观和思维。
根据我长期的研究发现，亚马逊和华为等优秀的规模化企业在这个方面都做得非常好。
2018年9月20日上市时，王兴即发了一封内部信，其中有一段很重要的内容，清楚地表达了相似的核心价值观和思维：
“我们经常说，要‘长期有耐心’，对未来越有信心，对现在越有耐心。上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始。
上市本身从来不是我们的目标，只是公司成长过程中的一个里程碑。资本市场会有起伏，大家不需要太多关心短期的股价涨跌，而要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。
长期来看，我们所创造的价值最终会体现在我们的股价上。”
2019年4月11日，亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）分享了《2018年致股东一封信》，这封信中既阐释了亚马逊的昨天、今天，更暗示了其明天的发展方向和亚马逊的思考方式。
在信中，贝索斯写道，“在全球零售圈，亚马逊仍然是个小玩家” ，因为当90%零售都发生在线下时，亚马逊依然是个线上玩家——尽管在美国，亚马逊占据了一半的电商市场。
“我们有一种预感：只要跟随我们的好奇心，承担必要的财务风险，并在继续进行的过程中进行无数次的重建，试验和迭代，我们就会成功。”
如果我们仔细看每一年贝索斯的“股东信”，就可以发现亚马逊的核心价值观：秉承顾客至上、紧跟时代趋势、抵制*、快速做出决策，始终把公司当做创立“第一天”（Day 1） 来看。
2019年9月30日，针对爱国情怀对华为内部管理和外部合作、营销中出现的不利影响，任正非发出内部信，措辞严厉：警惕内部膨胀，警惕外部树敌太多，空谈爱国情怀！
并表示华为内部已经开始反思，要做到真正为客户创造价值，也不是利用最近的舆论来获取利益，不能忘记华为的司训：以客户为中心。
“历史的经验告诉我们，新产业做起来从来不易。急躁、浮夸是最大的敌人。
新产业一定要强调扎扎实实做好产品的竞争力，我们要用更先进代替先进，科技行业产品为王，这是根本；行动上要强调行稳致远，走慢一点，走稳一点，从一个成功迈向另外一个成功，积小胜为大胜。
尤其是计算产业，我们是一个新兵，迫不得已走上了一条很艰难的道路，宣传上要克制，不要招摇，行动上也要克制，要积极发展同盟军、生态合作伙伴，要妥善处理好竞争合作关系。
当前过于招摇、浮夸的宣传应该得到纠正。”
这个核心价值观使得华为32年、亚马逊20年仍然能够一直保持着创新和高速增长。
美团则是一家成立仅9年，上市不足两年，是非常年轻的企业。目前看来，美团正在不断地向国际国内的这些优秀的规模化企业学习这些“抗周期”的核心价值观和思维，才能不断在中国这个激烈竞争和“周期性”变化频繁的市场中，保持创新和高速增长。
美团学习亚马逊和华为“抗周期”方法论的阶段性成果
商业模式顶层设计涉及的核心价值观和思维正确建立之后，才是商业模式的部分，然后才是“易于理解和执行的方法”，不断实践之后形成方法论，这样才能真正地从核心价值观和思维、商业模式和方法论，全面地“抗周期”并保持创新地、持续地、长期地高速发展。
商业模式部分对美团和亚马逊做过结合分析，并在《亚马逊、美团点评和京东的亏与盈》和《财报分析：超级平台美团的“盈亏平衡面”》中均提出了“盈亏平衡面”的知识体系并结合商业模式，进行了深入的分析。
最终财报显示，美团第二季度餐饮外卖业务总交易金额增长36.5%至931亿元，营业收入128亿元 ，毛利实现翻番增长，并首次实现经调整运营利润转正，主要由于外卖业务的毛利率快速上升，而此前市场预期2020年外卖业务才会实现盈亏平衡。
美团“超级平台”的开放性，让餐饮公司、外卖骑手、第三方行业服务公司等都能够通过美团的“超级平台”受益，这就是“利他”。
通过外卖业务延伸至电影、美业、旅游、酒店等生活服务品类，这属于“关注消费用户”的自然结果，而非为了资本市场的市值增长或为了迎合热点和风口做出的选择。
Food+Platform的总体战略，由吃带来的流量成为了美团“超级平台”的核心能力之一。
因此，美团的策略是从高频率、大规模的食品需求类别中获取用户，并将其交叉销售给其他大规模服务。
目前美团的用户群体中可以发现，大多数用户的首笔订单都是食品相关业务，即外卖配送或到店就餐。
财报数据显示，2019年第1季度，超过85%的其他类别服务新客户都是从现有的外卖配送或到店就餐的用户转变而来。
通常，用户在美团的平台上停留的时间越长，他们购买的服务类别就越多。因此，实现交叉销售的可能性也就越高。
使用平台超过3年的用户平均购买超过3类服务，超过50%的用户会选择5类或更多服务。相对年轻的群体也在迎头赶上，而且各用户群体间的模式也是一致的。
然后从前端的业务到后端的服务，自然而然又发展出各种2B的产业服务，这同样是“关注企业用户”的必然。
这些都是美团不断潜心学习优秀的规模化企业在“抗周期”方法论之后，取得的阶段性成果。当然，未来的路还很长，更多的经济、技术和文化周期变化在等着考验美团。
“抗周期”中易于理解和执行的方法
那么，想要切实实现“抗周期”，除了核心价值观和思维、商业模式之外，“易于理解和执行的方法”及以此长期实践总结出来的方法论同样重要。
王兴在最近一次演讲是对亚马逊的“Think and Write”推崇备至，其次我研究发现亚马逊的Wandering方法同样值得借鉴，这些方法在长期实践后成为了亚马逊“抗周期”的方法论。
IBM的小沃森认为当时新时代的关键是知识，虽然能做的事情很多，但决定性的是你是否能思考。
因此需要全员去尽量想办法思考，他们通过各种方式督促大家去Think，以至于在各种牌子、便签上放Think的提醒。这也是ThinkPad的由来。
因为有IBM的Think，才有苹果后来的广告——Think Different。而亚马逊真正传承并且发扬光大了IBM的Think。
亚马逊强调“写下来”，“写”会强迫你或者说是辅助你去思考。你可能想得很多，但是未必想到结果出来，或想到条理，没办法外化。
亚马逊强调写，是对IBM强调思考的继承，又是升华。只有真的想得很清楚后，才能写出来。所以强调写是最好的实现Think的方式。
除了“写”，亚马逊还鼓励员工和合作伙伴们还能不断Wandering出一些新的需求，而不是普通的市场调研和用户调研。
贝索斯在2019年的致股东信中强调，
“2013年，如果你跟一个顾客说，‘我想在你的厨房里放一个黑色的、永远在线的圆柱体，它的大小与一个Pringles的尺寸相同，你可以和他们交谈并提问，还可以打开你的灯、播放音乐，可以吗？’，我向你保证，他们会奇怪地看着你说，‘不，谢谢你。’”
“没有顾客管我们要Echo，这就是我们在游荡（Wandering）中发现的，市场调研是发现不来的”。
美团王兴在2019年内部演讲中提到了关于Think Long Term的思考，号召所有人向IBM、亚马逊学习：首先是Think， 要能写能思考，除了提到向亚马逊的“写”学习之外，还提到了华为的“四砍”： 砍掉高层手脚、砍掉中层屁股、砍掉基层头脑、砍掉全身赘肉。
王兴认为华为这“四砍”的每句都很有道理：其中砍掉全身赘肉是最容易理解的。他特别强调了“砍掉高层手脚”。
王兴回想公司过去几年，如果一个高管不砍掉自己的手脚，就会插手到更具体的层面，短期看可能是搞得更好了，但是其实每个人精力有限，自己动手动脚干了一些自己不该干的事情，就会有另一些事情是没有干好的。
砍掉高层手脚，砍掉手脚之后能做什么事情呢，最重要的是思考。
然后是Long Term：上市以后更要思考长期问题。要想多长期？季度、半年、全年、2到3年、5到7年、还是10年以上？要想一些别人不想的东西，才能获得竞争优势。
王兴在这次演讲中强调上市公司更容易做长期规划，因为上市之后股票是流动性的，你不认可公司可以自由买卖股票，这个时候就有了做长期规划的基础条件，反而没有上市的公司会面临股东退出的压力。
同时提出Long Term不仅要向前看、向未来看，更要时不时“往回看”。 我的理解，就是通过历史才能看见未来，这是一种 “战略眼光”。
将这个“战略眼光”作为一种方法，则让人变得更加谦逊和眼光长远。毕竟历史是一条长河，对于一家公司的历史来说同样如此，发生过的事情更能在长期规划中，使未来的不确定性规划得更加确定。
王兴在演讲中对“往回看”的方法论做了详细阐述：
“如果我们看过去的某些决策、某些事情都看不清楚的话，看未来更难看清楚，把过去的已经发生的事情从不同角度、不同影响上考虑清楚，有利于我们达成共识，有利于对未来取得共识。
而且过去发生的某个事情，它的正确与否，它的价值大小，它的影响层面，可能在当时时间点，一年时间点或过五年来看，很可能不一样。
哪怕把往回看作为一种练习或辅助，把事情回顾清楚，我们会发现有些是有意识的选择，有些不是，从而帮我们正确理解这些事情。”
没有“边界”，只有“境界”
10年前，一直到1年前，巴菲特都表示一直看不懂“亚马逊”的高速增长逻辑，对于一直以价值投资著称的知名投资人来说，这确实是一件无法让人理解的事情。
巴菲特作为投资消费品为主的投资人，确实需要花更长时间来理解以互联网为基础建立的新兴公司的商业逻辑。
所以亚马逊市值突破万亿美元再跌回8000亿美元，很多人会质疑其是否还能继续保持高速增长，华为1.2万亿人民币市值则被讨论是否低估，美团市值突破5000亿港元纷纷分析是否还能再持续增长……
我们无法再用工业时代的“边界”和“企业生命周期”、“盈亏平衡点”等理论体系和知识体系再去分析这些新兴产业和企业。
只要这些企业一直保持和坚守着商业模式顶层设计的核心价值观和思维，又有符合这个价核心价值观和思维的方法论，它们确实不再可能有“边界”的限制。
一方面是服务产业及领域和地域的无限扩张。
想让整个美业和旅游都通过美团，又要5年到10年；
想让所有企业用上“AWS”，又是10年；
想让大家用上华为的VR和AR眼镜，又是5年10年；
另一方面则是无限“升级”。
美团想让一小时送餐变为5分钟就可以做上5年甚至20年（无人机送餐）；
亚马逊想要实现精准营销和语音在线购物，或许还要花5到10年；
华为想让VR眼镜实现家庭影院和家庭健身房的效果，保守估计在VR眼镜普及后还要再花5到10年。
美团作为一家年轻的上市企业，通过向亚马逊和华为等坚守长期发展核心价值观和思维，拥有相应“易于理解和执行的方法”并实践总结出方法论的公司们不断学习，使得美团也逐渐能够开始不需要过于在意资本市场的风云变幻和起起浮浮。
正如文章开头提到的美团王兴在刚上市的内部信说的：
“资本市场会有起伏，大家不需要太多关心短期的股价涨跌，而要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。长期来看，我们所创造的价值最终会体现在我们的股价上。”
最后，如果用一个更加准确的词来讨论，这些以互联网为基础发展起来的新兴企业，最底层的商业逻辑，那就是“境界”而非“边界”！
那些这些新兴企业的“境界”是如何建立和形成，高下如何区分，又将如何变化？欢迎关注公号【庄帅零售电商频道】后续相应的分析文章。
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