盒马“盯上”购物中心了。
历时两年筹备，三个月改造，在盒马鲜生狂奔三年后，11月30日，首个盒马里·岁宝购物中心在广东深圳莲塘开业了，作为全国首个线上线下打通的数字化社区购物中心，通过互联网改造的本地生活综合体“盒马里”，看起来似乎有阿里当年通过互联网改造实体店生意“淘宝网”的影子。
事实上，两者确有相似之处，盒马里是通过互联网赋能的线上线下相通的社区购物平台，而淘宝网是长在互联网长上的线上购物平台，虽然指向和形态各不相同，但本质都是为满足(或引导)消费者消费新趋势，并借助互联网技术打造的全新购物平台(当时来看)。因此从该角度来看，“盒马里”也可看作是阿里打造的一个“线下淘宝”，它既有像传统购物中心一样的线下实体消费场所，又有像淘宝网一样的线上消费场景，既能提供购物需求，也能满足线下体验、休闲和娱乐等其它需求。
有意思的是，多年前马云曾预言未来10年实体店将倒一半，取而代之的是电商，而在淘宝网成功后，马云又说10年到20年左右电商将会消失，取代它的将会是新零售。可见在阿里的战略中，无论是淘宝网(电商平台)还是盒马(新零售平台)，它们诞生的使命是一样的——为满足消费者新消费需求而生。
盒马里作为盒马探索综合体新零售的探路者，可以是说盒马这些年所有探索的一次叠加——规模更大，品类更多，服务更广，难度更大。透过表面看背后，它为何会在此时诞生?它与传统购物中心有何不同?它会面对哪些难题?又能否取得像前辈“淘宝网”一样的成功呢?都值得探讨。
二、变：重构人货场，盒马里与购物中心的三重化反
这几年众多平台(线上平台为主)提出各种新零售概念，比如马云提出“新零售”，刘强东提出“无界零售”等，本质上都是线上流量红利逐渐消失，销售平台力求打通线上线下全渠道，由从线上获取流量变成线上线下同时获取流量，并将其进行整合互导以提高流量利用率，整体降低流量获取成本。
在新零售将线上线下打通之前，以往线上、线下的购物体验是完全分割的，这种分割让消费体验大打折扣。 因此在盒马CEO侯毅眼中，盒马的未来是个超级APP，其终极目标是将线下的流量转变成盒马的流量，而他给盒马里·岁宝设定的目标就是线上销售能达到30%，终极目标是想做到50%，可见从线下获取流量才是盒马里的根本目标。
当然，盒马里·岁宝将其定位为社区生活中心，除了购物外，还能提供更多的社区生活服务。 在盒马里·岁宝推出之前，盒马鲜生已在此发展一年多，并积累了周边三公里5万多名会员，这为盒马里的推出奠定了流量基础，因此从盒马鲜生变成盒马里，只不过将品类从吃延展到穿住行用等其它方面而已。
根据三、不变：跨界做购物中心，盒马里同样要面对新消费的三大考题 。放在从盒马鲜生进化到盒马里·岁宝来看，要想让用户在盒马APP实现吃穿住行用进行线上消费，先从“吃”这个高频需求培养开始。如果说盒马鲜生累积用户，完成了从0到1的质变，那么从以吃为主的盒马鲜生扩展到吃穿住行用等多品类场景的盒马里，不过是1到100的量变。
首先是流量问题。 首先从场景生态来看，在盒马里这个社区综合体之前，盒马已经有盒马鲜生、盒马菜市、盒马mini、盒马小站、盒马F2和Pick'go等场景生态，共有170多家门店，这些生态以“吃”为主，分别在不同客流密度的城区、城市郊区、县市城镇、办公楼区、通勤路上等完成了探索;其次从技术层面来看，在盒马里之前，盒马已经围绕“吃“完成了经营内容数据化，打通了信息流、商流、物流和支付流，培育了线上线下购物场景，即在解决新零售吃的问题上实现了新零售数字化的成熟，盒马里的诞生只不过是将“吃”延展到穿用住行等其它方面。
可见，盒马里在此时推出是基于盒马生态在流量、场景生态和技术积累到一定层次的一次质变和尝试的新挑战。
盒马里·岁宝整体面积为4万平方米，营业面积为2万平方米，总共有三层，涵盖零售、餐饮、生活服务和亲子四大业态，其中一楼是零售+餐饮区域，二楼是盒马鲜生(占三分之二的面积)+生活服务+儿童区，三楼是儿童休闲区。
采取线上+线下的管理服务，从商家的经营流程和消费者的购物流程两方面对传统购物中心进行重构，它不是传统购物中心+APP的物理叠加，而是一种化学反应，让商家经营和用户消费都发生了质变。
以商家经营流程为例，整个盒马里约10万个商品SKU都完成了数字化建品，而完成数字化建品后，商家可以通过盒马提供的系统管理商品库存、销售、售后进行数据化分析，不仅实现商品流线上线下打通，信息流也同样如此。比如以往很多店铺促销活动用户必须到店才知道，导致很多促销错失很多潜在用户，线上线下打通后，即使不到店用户也能轻松获取信息，这个错失率会大大降低。可见数字化重构后的商家经营效率将提高。而从消费者购物流程来看，它与传统购物中心主要有三大区别。
1、 线下逛街VS线上逛街线下体验
#FormatStrongID_1# 以买衣服为例，线下购买优势是能试穿看款型大小和上身效果，也能亲手感知面料如何，劣势在于费时费力找款不易;而线上购买虽然方便但不能所见所得，衣服到手后要么上身效果不佳，要么材质不满意等等，总之退货率很高;即使有人通过线上看中款式后，想再到线下品牌店去找，也未必能找到，因为很多品牌服饰线上线下款式并未打通。
传统购物中心就好比线下逛街，虽能所见所得，但难免费时费力，而在盒马里则可以线上逛街线下体验结合。比如你可以先在APP上查看优衣库新到款式，觉得满意后可去店里试穿也可送上门试穿，这种体验就融合了线上线下的优势，既便捷省时又能所见所得，用户消费体验无疑更出色。
2、 购物中心VS社区生活中心
#FormatStrongID_2# 比如盒马里·岁宝中有一个超级服务台，它能够提供家政服务、衣物洗护、数码维护、美容美甲、旅游出行等一些生活服务，这是传统购物中心没有的，而且不仅能够线下到店体验，还能线上预约到家，这就将购物中心从购物延伸为购物+服务，此外在附近3公里的“盒区房”范围内，购物中心内约60个商家、4万种商品和服务都可以免费配送，也进一步拓展了其服务的宽度。
3、 空间换时间VS时间换空间
传统购物中心一般以更大的空间换取用户更长的停留时长，大的购物广场往往将超市、服饰、餐饮、影院等集合在一起，引进众多商家，打造一站式体验，让用户一旦进来就要停留更多时长，再比如很多购物中心电梯设计都是从一个电梯上来后要想到上升到另一层，必须绕一大圈，但去这种大购物中心购物的效率是很低的，购物中心成本也很大，必须要有足够多的客流才可以支撑。
而盒马里因为可以在线上逛，可以用时间换空间，提高了购物中心的坪效。比如即使盒马里商家已经打烊，用户仍然可在线上下单，再比如虽然店铺物理空间有限，但线上空间无限，线上渠道可以为店铺商品做更好的陈列，这使得整个mall的理论购物空间大增。
2016年10月，马云首次提出“新零售”的概念，同年盒马鲜生在上海开出了第一家店，采用线上线下一体化经营，将“生鲜食品超市+餐饮+APP电商+物流”融合在一起，被称为“新零售”第一家标杆店，至今已有三年，算是新零售行业的老兵，不过跨界做购物中心，盒马还是第一次，因此盒马里能做成怎样，就连盒马CEO也表示心里没底，在它面前还有好几道坎要跨过。
#FormatStrongID_4# 按照侯毅的说法，只有线上销售至少达到30%以上，物流成本才是可控的，而只有线上订单能够达到30%到50%以上，整个购物中心的坪效才有大的提升，如果线上流量不足，那么盒马里对传统购物中心改造的意义就变得不大。
我们知道盒马里·岁宝的初始流量来源是早先开店的盒马鲜生，以“吃”为主的高频服务流量能否带动零售、亲子和生活服务等其它非高频的需求，进而培养用户在满足这些非高频需求形成线上消费习惯还未可知。而另一方面，盒马里想成为超级APP面临的竞争对手也不少，比如以同样以高频带低频的的美团，在小程序的协同作用下的百度和微信，再比如跟盒马鲜生同为竞品的腾讯超级物种、苏宁生鲜等，可见盒马里在实现内部流量转化以及与竞争对手争夺流量方面都有硬仗要打。
其次是运营难题。 众所周知，运营便利店或者商超与运营一家购物中心是完全不同的，单是招商难度后者就要难很多。以优衣库为例，它的标准店面积一般是1800-2000平方米，这次入驻盒马里·岁宝只能给它提供1000平方米的空间，这意味着其要专门为这种小门店从选品到布置重新架构，而且对服饰店来说，店铺太小能够展示的款式也有限，所以为了优衣库“瘦身”入驻盒马里·岁宝，项目负责人沈巍亲自洽谈好长时间才拿下来。其次很多商家线上运营经验几乎为零，需要盒马进行引导培训，此外还有配送服务、品控等诸多难题需要应对。
再者是能否复制。 即使盒马里·岁宝解决了流量问题和运营问题，达到了既定目标，也并不一定就意味着盒马里可以快速成功复制，因为与线上竞争模式(一招鲜吃遍天)不同，线下的竞争环境更加多变。以深圳莲塘的盒马里·岁宝为例，首先它周边并没有类似业态的百货商超竞争，这使其面临同质竞争相对更少一点;其次每个地方的消费能力并不一样，消费习惯也不一样，因此盒马里复制时需要“选择性粘贴”，这也为其复制发展增加了变数;最后从盒马里扩张路径来看，它选择的是存量改造，那么怎样找到合适的存量改造对象，如何找到足够多的对象，也是盒马里能否在复制路上快速跨进的一大难点。
总之，盒马里是盒马在新零售领域迈出的关键一步，它让盒马得以将服务延展到本地综合生活，让其服务对象和想象空间大增，它肩负着汇聚线下流量再造一个社区“线下淘宝”的重任，它能走多远，从某种层面也反映出当下阿里的新零售已走了多远。
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