识别风向的转变，并及时采取正确的行为以避免沉船，对于一个企业至关重要。
作者 / 韩 东
“从2020年开始转变发展方式，全面实施‘高增长、控规模、降负债’的发展战略”，3月31日下午，恒大集团董事局主席许家印在2019年业绩发布会上表示。
在过去的中国房地产黄金20年间，恒大从一城到全国，规模一直是它的发展核心，尤其是在2007年的大跨越以及2015年的“三高一低”(高杠杆、高负债、高周转，低成本)战略背景下。
在既往的发展战略下，恒大成为了中国房地产企业的龙头，2019年财报显示，其销售、营收等经营数据实现了稳定增长，在手现金更是高达2288亿元。
然而，2020年，疫情“黑天鹅”之下，本已增速放缓的房地产行业迎来更大的不确定性。激进还是稳健，规模还是利润，高杠杆还是低负债……种种有关未来发展的问题摆在众多房企面前。
业绩发布会上，一直审时度势的恒大用全新的“9字”新战略给出了它的答案，也划出了该战略的重点：“用最大的决心、最大的力度，一定要把负债降下来”。
正如战略管理大师迈克尔·波特所说，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
01
恰逢其时的新战略
变化发生时，只有最先做出反应，才能抓住机遇。伴随着宏观经济与房地产市场发展节奏的变化，敏锐的企业已悄然开启新一轮战略转型。
数据显示，恒大2019年实现合约销售额6011亿元，同比增长9%;核心利润408.2亿元，同比下降48%;资产负债率77.9%，同比增加4.2个百分点;净负债率159.3%，同比增加7.4个百分点;现金余额2287.7亿元，同比增长12%。
许家印在业绩会上正式宣布：“恒大从2020年开始转变发展方式，全面实施‘高增长、控规模、降负债’的发展战略，要用最大的决心、最大的力度，一定要把负债降下来。”
据介绍，“高增长”就是要实现销售高速增长，今年要实现销售8000亿，到2022年要实现销售1万亿;“控规模”就是要严控土地储备规模，实现土储负增长，未来三年每年要降低3000万平方米左右，到2022年降低到2亿平方米左右;“降负债”则是要把有息负债每年平均下降1500亿，到2022年要把总负债降到4000亿以下。
任何战略的转型都脱胎于对当下环境的反应、思考和判断。在外界看来，恒大选择在2020年伊始启动新战略，与当下房地产所处行业环境有关。
2020年伊始，突如其来的新冠肺炎疫情打乱了房企正常的经营节奏，面对售楼处关停、工地停工等不可抗力，整个行业一季度的销售都较往年逊色不少，同时这也给许多房企带来了经营和现金流上的压力。
疫情犹如一面警钟，敲响了所有房企心目中有关负债率的那面墙。在被黑天鹅所放大的不确定性面前，安全成为了第一法则，保持财务稳健，强化销售和回款，维持现金流充沛成为了企业的必然选择。
恒大正是其中之一。
上市11年以来，恒大业绩实现跨越式增长，各项核心指标实现了数十倍的增长，然而其负债仍处于行业偏高水平。其实，恒大其实早已注意到这一问题，2018年的业绩说明会上许家印提出了“新恒大”，这一概念除在资产、销售规模上给出了数字目标外，也对负债提出了要求。
如今，随着房地产行业增速进一步下滑，疫情黑天鹅带来行业不确定性增加，恒大“高增长、控规模、降负债”新战略的提出，可以说恰逢其时。
02
“降负债”的现实逻辑
值得注意的是，从实施的时间长度来看，恒大的新战略，并不是一个短期的行动指南，而更像是一个中期的战略指导，背后潜藏着更深层次的实施逻辑。
一个共识是，当前房地产市场的整体规模已经达到一定量级，未来，行业的规模增长将呈稳中趋缓态势。业绩发布会上，许家印也坦言，属于房地产的黄金时代20年已经过去，未来，地产必须从金融属性变为实体经济属性。基于此，恒大必须把房地产的金融属性去掉。
同时，房地产行业的集中度也将不断提升。恒大董事局副主席、总裁夏海钧援引数据称， 2019年行业前三企业规模已经占全行业的12.6%，未来3~5年，集中度将超过20%，届时行业前三的规模需要过万亿。
对于恒大这样的TOP级房企来说，机会与挑战并存——面对竞争更加激烈的市场，唯有扬长避短，不断进行自我优化，才能实现可持续发展。
而从恒大自身来看，“高增长、控规模、降负债”，正是从恒大自身的实际情况出发，“扬长避短”、“取优补劣”。众所周知，恒大一直是一家强销售和强回款的房企，这一点，从恒大9年实现超10倍规模增长、销售回款长期保持行业领先地位便可见一斑。
比如此次疫情，恒大在行业中率先开启了“网上卖房”这一关于房地产行业的互联网营销变革举措，实现了一季度业绩“开门红”：销售额大增23%，销售回款大增55%，刷新了一季度销售及回款最高历史纪录。强大的销售能力和创新精神，都将成为未来恒大规模“高增长”新战略实施的最强法宝和强劲动力。
与之相对应，恒大所拥有的3万亿货值的优质土储，正是它“控规模”的底气所在。财报显示，截至2019年12月31日，恒大总土地储备项目876个，总规划建筑面积2.93亿平方米，按照2019年销售均价1万元/平方米计算，这批土储的总货值将高达3万亿，而平均成本1800元/平方米。
此外，恒大拥有旧改项目101个，其中深圳6个项目122万平方米纳入土地储备。这批庞大而优质的旧改项目，同样将成为驱动恒大未来销售和利润增长的基础和保障。
夏海钧表示，恒大最大优势在于充足的土地储备，而且楼面价很低，这是其他企业所没有的优势，优质土地储备，为未来几年实现高利润奠定基础，“恒大平均土地成本1800元/平米，建安成本(包括精装修)3800元/平米，合计总成本6100元/平米，即使按照去年打折清盘8700元/平米的价格来算，恒大毛利率也在30%，净利率在10%。”
正是有了这样丰厚的“家底”，恒大才能喊出“未来三年每年降低3000万平方米，到2022年降低到2亿平方米左右”的“控规模”口号。因为即便土储负增长，按照2019年销售面积5846.3万平方米、土地储备3近3亿平方米，以及2022年土地储备“控规模”到2亿平方米来计算，恒大起码未来的五年的增长可以得到保证。
其实，无论是“高增长”还是“控规模”，实际上都只是恒大达成目标所采取的手段和实现路径，“降负债”才是最终目标。
在业绩发布会现场，许家印就对今年的“降负债”情况表示了乐观：“2018年、2019年，恒大销售回款每年维持在4500亿左右，如果今年实现销售8000亿、回款7000亿，就会增加2500亿的销售回款。同时，恒大今年减少土地储备3000万平方米，就等于减少600亿的支出。这样一增一减，就一定能实现今年有息负债下降1500亿的目标。”
03
战略优胜者恒大
管理大师彼得鲁克说，一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
毋庸置疑，一直以来，许家印和其所领导的恒大，一直都是优秀战略制定者的典型代表。这一点，恒大发展历史中所实施的几次重要战略转型及其取得的成绩，都是最好的例证。
一点财经了解到，恒大在过往23年的发展历程中共做出了七次重大战略决策，正是这些战略决策驱动了恒大取得了当前的发展和地位。
1996年，恒大在广州成立。受制于初创阶段的有限条件，许家印选择的是“小面积、低价格与低成本”的竞争战略，最终依托短平快的产品策略，恒大迅速在广州打开市场，做大规模，到1999年底，恒大已跻身广州十强。
完成原始积累后，恒大2003年向打造精品转型，实施紧密型集团化管理模式，采用统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，正式确立全精装修交楼的民生地产定位，并于2006年正式开启全国扩张。
叠加优质精品、全国布局以及上市等多重助力，2007年，恒大正式开启大跨越、大发展之路。2015年，看好国家对房地产去库存，尤其是金融对房地产支持下所带来的发展机遇，恒大开始实施“三高一低”，即“高杠杆、高负债、高周转，低成本”战略，实现进一步的加速式发展
到2017年底，恒大已实现年销售额5010亿，土地储备达到3.12亿平方米，总资产也从2012年底的2390亿，增长到17618亿，完成7倍的高增长。
在房地产黄金时代时踩准节奏的许家印，同样在白银时代到来之际敏锐地捕捉到了去杠杆化趋势。
2017年，恒大首次提出要从“规模型”向“规模+效益型”战略转变，经营模式上从原来的高负债、高杠杆、高周转、低成本的“三高一低”，转向低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”模式。此后，2018年的“新恒大”交出了有史以来最好成绩单：总资产1.88万亿元，销售额5513亿元，核心净利润783.2亿元，净利润722.1亿元，实现了高质量增长。
如今，面对2020年新冠疫情所带来的突发影响，恒大同样敏锐调转航向，“新战略”进一步强化了对“降负债”的要求，未来三年大降负债4500亿，决心之坚、力度之大前所未有。
有了过往战绩的背书，一个稳健的新恒大值得期待。
04
结语
识别风向的转变，并及时采取正确的行为以避免沉船，对于一个企业至关重要。
回顾恒大23年的发展历史，几乎每一次战略转型，都踩准时代脉络和行业趋势，更取得了众所瞩目的成绩，展现出其管理层前瞻性的战略制定能力和强大的战略执行能力。有理由相信，站在21世纪20年代的开局，依据市场环境、行业走势和自身情况敏锐制定的新战略，必将能够带领恒大乘风破浪，翱翔天际。
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