前几天，一位读者找到我说，他们为了抢占市场，想着照顾各类人群的各种需求，直接做了几十款产品推向市场。
没想到事与愿违，所有产品的销售平平，没有一款拿得出手的。库存堆得满满的，还消耗了近一年的预算，人心也快散了。
2013年，我从腾讯出来后，投身于中国民营企业的咨询中，接触过各行各业，发现这并不是一个偶然现象。
今天，我们一起探讨这个问题，我也用【艾永亮超级产品】的理论方法为你提供一些建议，希望对你有所帮助。
01
一视同仁的产品等同于平平无奇
不同人群有不同的需求，需要不同的产品。
于是，我们列举出所有的人群，分析出各式各样的需求，针对这些需求做出一个个产品。
作为企业家的我们并不知道哪个产品会火，时间也不等人。
在能力范围内，我们做了尽可能多的产品，希望覆盖到尽可能多的人群。不求全部能大卖，只要一款能卖得好，今年就能过个好年。
当产品一个个放到货架上、上架到网店时，销售员却犯难了。
产品太多，需要记的东西也多，并且需要分辨各个产品之前的区别。
培训时间巨长，我们最怕的也是销售员突然离职。
当消费者走到货架前、点开网店时，也陷入了沉思。
每个产品不论包装，还是名字都极其相似，根本不知道该怎么选。
如果没有销售员或者客服及时出现，只能自己一个个对比。
决策的成本太高了，还是找别家吧。
这跟我们的预期的完全不一样，问题到底出在哪里？
三个月前，我到学员的企业走访，米总兴致勃勃地跟我介绍她的得意之作——76款燕窝，覆盖了不同性别、不同年龄段的不同需求，号称没有一个人能空手走出她的店，任何人都能找到一款满意的燕窝。
备注：燕窝按杂质多少可分为特轻、轻毛、中毛和重毛。按颜色可分为白燕、黄燕、金线燕和血燕。按形状可以分为燕盏、燕条、燕角、燕网、燕碎、燕饼等。加工成饮品后可按照饮料的做法为不同需求添加不同的营养剂，组成不同的产品。
当问及哪一款是最好时，她却犯了难。每一款的销量都差不多，不算极好，也不算差，想要业绩增长一直是一件很难很难的事情。
我带着米总的团队一起梳理现有的产品，发现产品力最强、用户满意度、回购率最高的集中在3款产品，并建议米总把企业大部分的精力和资源都投入到这三款产品中。
月初的时候，米总高兴地跟我反馈了成绩。
很多企业对自己所有的产品都一视同仁，均匀使力。
因为没有产品侧重的机制，不知道哪个产品应该着力培养，应该投入更多的资源，导致大部分的产品的销量平平。
企业每年都是例行推出新产品，简单机械地工作，就像流水线一样，没有足够的心思去思考产品战略。
我的建议是：不要对所有的产品一视同仁，要建立自己的产品侧重机制，让资源投入到最好的产品上，才能发挥百分百的效益。
02
没有产品淘汰机制
让资源白白消耗
米总的情况并不是个案，大部分的企业都经历着。
当我们在大量的产品中挑选出几款产品，集中精力研发、迭代、推广、营销。那剩下的大量的产品该怎么办？
越大的企业，产品就越多。我们极度关注热销的产品，它能带给企业业绩的增长，销量不好的产品就做促销，换个地方试，换个时间试。
心想着总有需要它的地方，只是需要时间等待。
我在和米总的团队一起梳理现有产品的时候，也发现了有14款几乎是可有可无的，这白白消耗了企业18%的资源。
国庆的时候，看着仓库里堆积如山的窗帘而发愁的李总也是一样的情况，而且产品更多。
每次统计都极其困难，销售表看到的都是卖得好的，那些销量不好的产品都堆积在仓库的最深处。
无人购买，满足不了用户的需求。
从理性的角度看，这些产品都是需要砍掉的。
对于老板来说，每个产品都像自己的孩子一样，每个产品都付出极大的精力和心思，根本舍不得。
就算知道有些产品严重消耗企业的资源，消费者也根本不需要，没有市场，可是我们又该怎么做呢？
标准流程是什么？
我们一向只有产品的研发流程，并没有产品的下架流程。
用什么来评估一个产品应该下架，评估一个产品还有救的可能？
该用多长的时间来检验一款产品，什么时机来把控？
到底谁来负责？
仓管发现一个产品已经堆在仓库太久了，而且没有怎么动过。
财务发现利润率降低，查到某些产品销量过低，库存堆积。
以往这是一件偶然发现的事情，没有专职的人来负责。
但是，该由老板亲自负责，还是市场部负责人，还是产品负责人，还是仓管或者财务负责。
没有标准，没有时机，没有专人负责，结果就是舍不得，白白浪费公司的资源。
我的建议是：建立产品淘汰的标准，让专人来负责这件事情。
03
没有超级产品孵化机制
让有潜力的产品变成平庸
当我们对产品有所侧重，把资源投入到几款明星产品上，及时淘汰产品，避免资源的浪费，是否能解决“做了几十款产品，为什么没一款能火？”的问题？
还不能，这两件事情都是从企业的角度出发，让资源效益最大化。
因为产品是为用户服务的，解决用户需求的，只有满足用户需求的前提下，才能让产品“火”起来。
我们以往是把大量的产品投放到市场中，让市场筛选出明星产品。
李总的76款燕窝就是用了8年的时间进行市场的筛选，最后挑出仅有的3款，成功率为3.9%。
上个月，一位做餐饮的线下大课学员张总也有同样的经历。历经千辛万苦终于买到了一份五十年的配料方，味道确实极好。
他尝试着加到各种菜式里，最后静等顾客反馈，看哪个菜式最适合，销量最好。
跟我聊的时候已经试验了三个月，目前每个菜式销量都差不多，这个“珍贵”的配方并没有发挥该有的价值。
这原本可以做出几个不错的产品，但是因为没有孵化产品的机制，只是按照常规的做法，全部加上配方就一起进行推广。
这是一个市场筛选的过程。就像一个小孩子推测着老师的爱好，绞尽脑汁终于写完了作文，静静站在一角，等待老师的批卷。
就像碰大运，经验很难应用。
我常说：“正确的，通常都是反直觉的”。
我们需要的并不是市场筛选的过程。费尽心思做了几十款，可能没一款被筛选下来，成功率低得让人怀疑人生。
很多有潜力成为超级产品的产品，并没有得到足够的关注，也没有产品的迭代升级机制，最后变成众多平庸产品中的一个。
我的建议是：建立一套完整且科学的超级产品孵化机制，把有潜力的平庸产品变成超级产品。
这套机制需要包括五个方面的内容。
做什么？——从核心用户的核心需求出发，充分释放企业核心能力，以产品为支点制定全盘战略，聚焦全公司力量打造至少一款超级产品
怎么做？——基于用户反馈极速迭代产品，打造超级产品力
怎么卖？——依靠用户自增长为主，营销渠道辅助
怎么赚？——建立覆盖用户生命周期的立体赢利系统
谁来做？——建立以产品为单位独立却协同的创新组织
04
行动建议
回到开头的话题。
做了几十款产品，为什么没有一款能火？
以往的做法是增加产品种类，投放到市场进行筛选，加大销售力度，这种脚疼医脚、头疼医头的做法往往杯水车薪。
我用这篇文章与你分析过往做法的误区以及缺失，并给你一些建议：
你要用最快速度建立你的超级产品孵化机制，让平庸产品变成超级产品。
还需要有创新产品的PK机制，对产品有所侧重。
最后还需要有筛选和淘汰产品的机制，并设定专人负责。
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