在经历了美国数轮制裁之后，缺芯困境下的华为走得不可谓不艰难。
一方面是高端手机业务步履维艰，集团消费者业务承压。另一方面，在消费者业务下滑的大局之下，B端业务的重要性更加显现出来。
从华为近日发布的2021年前三季度财报来看，报告期内销售营收同比下降32%，来到4558亿人民币，净利润从8.0%上涨至10.2%。对此，华为轮值董事郭平表示，营收基本符合预期，未来会积极寻求业务转型。
有分析认为，华为营收下滑主要还是受芯片断供影响。据Omdia数据显示，今年第三季度，华为手机全球出货量为580万部，同比下降84.9%。
华为转型ING：鸿蒙生态需要C+B的双向突破
根据GfK公布的数据显示，在全球高端手机市场，由于华为市场份额断崖式下跌，苹果市占率增至54.8%，三星市占率为20%；在中国高端手机市场，苹果市场份额从去年第三季度的24.7%，迅速增长至今年第二季度的40.6%，其中增长部分很大程度来源于华为市场份额的下滑。
数据的背后，是华为不得不面临的一个事实，即便拿出了鸿蒙系统以及HMS的大招，似乎仍然没能挽回消费者业务的颓势。
接下来的三到五年内，维持鸿蒙生态强度可能会是华为战略上需要考虑的重点。
Windows OS和Mac是我们熟知的PC操作系统，但相比Mac OS，WIndows OS 几乎上能够适应各个行业的生产力需求，无论是应用的拓展性还是落地产业的深入以及广度，Windows OS都能很好地满足个人、企业端的需求，所以，Windos OS的生态强度更强。
在达到16%的“生死线”后，鸿蒙也需要进一步维持生态强度。鸿蒙是微内核， 2.0版本的系统大约有800万行关键代码，安装包体积缩小到60%~70％，更加轻量化，这意味着在系统层面上，微内核+模块化的架构有很强的适应性，同时分布式技术使得鸿蒙能够去中心化地部署到各种各样的设备上。
这意味着两件事:
第一，鸿蒙不是一套系统，而是N个系统的集合，理论上只要在技术上与应用场景兼容，就能够落地到各个垂类领域。
这其实是一种技术应用上的延展能力，对于华为来说，增强生态强度，需要的就是找到各个场景，把鸿蒙系统的能力，进一步扩展到应用端。
第二，鸿蒙生态不仅仅在于C端，也同样在于B端，失去已有的高端手机市场后，华为仍然能够通过C+B端的多点突破，来继续增强鸿蒙的生态强度。
在C端的消费者业务层面，高端手机失利后，鸿蒙成为了未来C端业务的生态支点，不过，这个支点仍然不够稳。
目前，在移动生态端，华为已经形成了一套万物互联的解决方案，并且鸿蒙OS系统已经开发到了2.0版本，向开发者提供了开发环境、工具、模拟器和开发文档，并且在最近的华为开发者大会2021上，华为表示将发布为鸿蒙系统全新研发的编程语言。
虽然鸿蒙生态在逐渐完善，但窗口期在急剧缩短。外界估算，华为芯片储备在2023年左右可能会见底，这可能意味着届时华为C端用户群体可能会迎来一波断崖式下跌，没有手机作为交互节点，移动端的鸿蒙生态可能会面临更严峻的生存环境。
换言之，华为押注生态的关键不仅在于C端，更在于B端，事实上，手机业务增长缺位的现实下，鸿蒙在B端发挥的生态影响力要重要得多。
在B端业务上，鸿蒙承载着更多使命。鸿蒙不仅仅是一个系统生态，也是华为技术能力对外输出的一个重要平台。这有点像百度对外输出AI能力的“云智一体”的思路。
另外，相比C端业务，华为B端业务受到制裁影响相对较小，具有更强的抗风险能力，另一方面，在产业数字化的浪潮下，鸿蒙在B端应用也有相当可观的空间。目前在这个方向上，华为也在做更多尝试。
以汽车领域为例，近日，华为方面表示，将与小康赛力斯合作打造豪华中型SUV，并率先搭载鸿蒙OS智能座舱，新车将于今年年底或明年年初正式上市。华为与赛力斯的合作促使后者的订单大幅增长，但华为赋能带来的增长能否持续下去，能够持续多久，以及赛力斯模式能不能复制仍旧是个疑问。
去年10月份华为正式发布了智能汽车解决方案品牌HI，包括了一整套全栈汽车智能技术解决方案，之后，华为宣布将与北汽、广汽、长安汽车打造3个汽车子品牌。
尽管华为声明不亲自造车，但不是所有的汽车厂商都能接受华为的解决方案，一些传统汽车厂商担心核心技术会受制于人，也担心华为会成为另一个博世，而自己在新的产业浪潮中最终沦为代工厂，失去自身的品牌话语权。
这样的担忧不仅存在于B端，也存在于C端市场，比如家庭物联网领域，索尼、海尔等企业更加倾向于打造自己的解决方案。
这其实透出一个窘境，对于垂直领域的头部品牌而言，相比从第三方获取智能化的解决方案，他们希望掌握更多的主导权，也不愿意使自身在技术上受制于人。这可能意味着采用第三方解决方案的可能更多是二线品牌，而二线品牌究竟能够有多大的增长空间仍然是个未知数。
B端增长最后的底牌，组织能力驱动下的产业拓展
鸿蒙对于华为而言，更多的意义其实不在于当下，而是在于未来。
一方面，5G技术虽然正在稳步落地，但在行业技术应用端似乎没有达到预期，落地的速度已经明显放缓；另一方面，在C端消费级市场，断芯带来的影响是几乎是不可逆的。即便5-6年之后有了成熟的国产解决方案，彼时的产品具不具有竞争力，智能手机业务能不能重回高端市场都是一个未知数。
依赖自身业务、技术上的积累，目前的华为已经走过“活下去”的阶段，事实上，华为的专利收入已经超过很多上市公司的净利润了。
华为的挑战不在于“活着”而在于未来的成长性。目前来看，鸿蒙在B端的落地，最大程度保留技术能力，可能是华为要做的必选题。
任正非在对话华为科研人员曾说：“以前公司鼓励大家去做长期研究的工作，但现在因为受美国打压，我们需要有质量的活下去。”怎么才能“有质量的活下去”？答案在于ToB。
如果说，过去华为C端业务的增长，本源在于技术创新、产品创造的能力，那么，ToB业务的增长，则更考验一家企业的组织能力。很多企业往往会忽视组织能力对战略落地的重要性。但企业组织能力，很大程度上决定了B端业务落地的效率。
事实上，ToB与ToC最大的一点不同是后者输出的是产品，前者输出的是能力。也就是说，要想做深做ToB，就需要通过组织架构的调整，以及企业自身的组织能力去结合落地产业的需求，来梳理自身对外输出的技术能力和资源。
这也是为什么一些企业在重大战略调整时，往往会先调整组织架构，典型的比如2018年腾讯转型ToB业务。
从华为近来的一系列动作来看，华为似乎也在逐渐进入一个“组织能力驱动”的阶段。
今年2月份，华为心声社区正式发布公告——宣布成立“华为煤矿军团”。在业务架构上，煤矿军团与运营商BG、企业BG、消费者BG同属一个等级。
为什么是煤炭产业？
一方面，双碳政策趋势下万亿的能源产业大有可为，华为5G、云计算等技术在这一产业的落地有足够的成长空间，另一方面对于华为而言，营收下滑的趋势下，B端也是重要的收入来源之一。
据悉，在不到一年的时间中，鸿蒙矿山操作系统“矿鸿”已经落地4个矿厂，6个场景成功应用了20种设备、398个应用单元。
企业组织架构的变革，往往与其宏观战略的调整密不可分，对于华为而言，组织架构的调整是手段，背后的目的可能是希望把ToB业务的支柱做大，把生态的基本盘做稳。
任正非曾经这样描述华为：华为是一个由货币资本和劳动资本共同构成的价值创造和价值的分配体系。
实际上，驱动华为前进引擎有两个，第一个是以“狼性文化”为代表的，基于制度的价值观认同，第二个就是收益价值集体分配的方式。这两者构成了华为强大组织能力的来源。天眼查APP显示，华为投资控股有限公司工会委员会股份占比99.25%。其中，华为员工股份都是“虚拟股”，仅有收益权。
华为进军传统能源产业，而且放在如此高的级别上，用意不可谓不深。其最终的目的，可能还是鸿蒙系统生态向工业领域深度延展。
从后续的一系列动作看来，华为进入煤矿军团，也可能是为后续业务上的调整做伏笔。
10月11日，华为内部发文正式成立海关和港口军团、智慧公路军团、数据中心能源军团和智能光伏军团。再加上此前的煤炭军团，五大军团对应着五个不同的产业数字化升级的战场。
军事领域中，在大纵深的战场上，大兵团作战虽然各有主攻方向但最终的目的是实现同一个战略目标，兵团之间不仅要有明确分工，也需要能够彼此间相互协同。
五个军团，对应数字化落地的几个不同方向，但核心目标其实只有一个，就是在组织能力的调动下，以鸿蒙为平台推动工业领域数字化升级落地。这其实也在考验着华为各个业务群组之间的协同能力。
消费者业务受限之后，华为一直都在尝试新的方向，正所谓“存地失人人地皆失，存人失地人地皆存。”对于华为来说，不死磕消费者业务或许才是当下环境中最理智的选择。
写在最后：
总体而言，B端数字化的战场足够大，鸿蒙未来落地产业的纵深够深，华为技术能力和生态也就能够保存得更完整。但华为面前的道路依然不是那么平坦，无论是转型做传统产业端的数字化升级，还是赋能汽车行业，都需要更多的资源和精力。
不过长远来看，分布式的鸿蒙系统可能会为华为带来更多的想象力，未来，鸿蒙生态在各个领域的落地融合之后，不同产业之间的技术、生态融合带来的生产方式的质变，可能会是一个有趣的看点。
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